Paul Hershey & Ken Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudel
Situatsioonilise juhtimise mudel ehk situatsioonilise juhtimise teooria liidab kokku juhtimisstiili ja alluvate valmisoleku juhile järgneda. Ehk teiste sõnadega öelduna on kõikidel juhtidel mingisugune juhtimisstiil ja juhtimise suurimaks väljakutseks on olla liider ehk suuta mõjutada inimesi endale järgnema. Situatsioonilise juhtimise mudel on välja töötatud Paul Hersey ja Ken Blanchard ja mudel keskendub alluvate valmisolekule oma tööd teha ja juhtide vastutusele alluvate valmisolekut tööks märgata ja vastavalt sellele seda kasutada.
Raul Vatsar
Termin valmisolek näitab siin selles kontekstis alluvate võimekust, enesekindlust ja tahet pühenduda antud ülesandele ja see edukalt sooritada. Need faktorid lubavad juhil määrata kui palju juhendamist ja juhtimist alluv võiks vajada.
4 võimalust alluva juhtimiseks
Juhil on kasutada 4 erinevat võimalust alluva juhtimiseks, mida on kujutatud järgmisel joonisel:
Paul Hersey ja Kenneth Blanchard eristasid 4 tüüpi juhtimist:
Käskiv juhtimine – juht jagatakse juhiseid ja alluvate töötulemusi kontrollitakse pidevalt. Sellisel puhul on tavaliselt tegu olulise ülesandega, kuid juhi-alluva suhted ei on madala tähtsusega. Tegemist on ilmselt tavalise töötajaga, kellele öeldakse, mida ta peab tegema – see joonis peab kella 16.00 valmis olema, siis tullakse neile järgi. Võib nimetada ka suunda näitavaks juhtimiseks.
Delegeeriv juhtimine – juhi poolt delegeeritakse otsustamist ja vastutust töötajatele, muutes nad sel viisil osalejateks otsuste tegemisel. Võib öelda, et sellisel puhul on juhi-alluva suhetel vähe tähtsust ja ka ülesande tähtsus ei ole väga suur. Näiteks koosoleku protokollimine alluva poolt. Juht vaatleb, kuidas asjad sujuvad ja võib vajadusel sekkuda. Võib nimetada ka monitoorivaks juhtimiseks.
Osalev juhtimine – juht jagab ideid ja haarab järgijaid otsustamisesse, luues sobiliku psühholoogilise tausta alluvatele-töötajatele, et need tunneksid end osalistena tehtud otsuste puhul. Juht pöörab palju tähelepanu suhetele, samas ülesanne ei ole eriti oluline. Sobib mingite probleemide lahendamise puhul – näiteks kuidas osakonna tööd paremini korraldada. Sellest tulenevalt võib sellist juhtimisstiili nimetada probleemilahenduste juhtimiseks.
Müüv juhtimine – juht selgitab oma otsuseid ja pakub töötajatele võimalust saada selgitusi (püstitab eesmärgi ja annab autasu hea sooritamise eest). Seda juhtimisstiili on mõistlik kasutada siis, kui juhi jaoks on nii suhted kui ka ülesanne olulise tähtsusega. Kumbagi ei saa ohverdada, seega peab juht leidma võtmekese töötajateni, et nood oleksid temaga nõus ja ülesanne saaks õigeks ajaks valmis. Näitena sobiks aastaaruande osade ettevalmistamine. Aastaaruanne peab olema valmis kindlaks kuupäevaks ja seda ei saa enne kokku kirjutada, kui algosad on valmis. Seega pole mõtet alluvatega tülli minna vaid müüa neile maha mõte, et aastaaurande õigeaegse valmimise puhul tehakse tore pidu. Sellist juhtimisstiili saab nimetada ka veenvaks juhtimiseks.
Kui paigutada kõik Hersey-Blanchard neli juhtimisstiili järgija valmisolekut näitavale horisontaalteljele, saame huvitava ülevaate, kuidas juhtimisstiili valik sõltub inimese võimekusest ja soovist –valmisolekust ülesannet lahendada. Me võime kokku võtta kogu mudeli järgmiselt: vastavalt järgija valmisoleku tasemele võime juhtimisstiile jagada liidrikeskseks juhtimiseks (käskimine ja müümine) ja järgija(töötaja)keskseks juhtimiseks (osalemine ja delegeerimine).
Situatsioonilise juhtimise mudel – rakendamine
Situatsiooniteoorial põhinevad juhtimise mudelid keskenduvad alluvate ja nende kompetentside ja võimekuse äratundmisele, alluvate arenemisele ja küpsemisele.
Need juhid, kes suudavad nii-öelda oma alluvaid “lugeda”, mõistavad oma alluvate valmisolekut, saavad oma juhtimisstiili kohandada alluvate vajadustele. Seega antud teooriatesse on sisse kirjutatud, et juhid suudavad oma alluvaid õigesti mõista. Kahjuks enamasti ei ole see nii (juht ei viitsi, ei taha, ei oska). Alluvate mõistmiseks on vaja kas empaatilist võimekust (individuaalne ehk kvalitatiivne lähenemine) või rahulolu uuringuid (kvantitatiivne lähenemine), mis ütleksid meile, millisel tasemel alluvad-töötajad on ja mis oleks juhipoolseks kõige mõistlikumaks juhtimisstiiliks alluvate juhtimisel.
Eriti uued juhid arvavad, et nad peavad kõike ette näitama ja olema kõrval, kui midagi tehakse, kohati kaldudes mikrojuhtimisse. Tegelikult näitab selline mikrojuhtimisega tegelemine hoopiski juhtide ebakindlust. Lisaks ka soovi kohanduda (mõista) oma alluvaid (inimesi) ja antud situatsiooni, kuhu ta on sattunud. Sellise juhi juhina võime mõnda aega sallida uue juhi soovi tegeleda mikrojuhtimisega, kuid pikas perspektiivis ei too see ettevõttele tulemuste paranemist.