Kliendikogemuse disainimise 4 printsiipi – (3) katsetamine
Ja niisiis me disainime teenust (teenuse osutamist). Isegi siis, kui me oleme analoogset teenust pakkunud juba ammu, on uue teeninduspunkti avamine alati meile suureks väljakutseks.
Oleme me kindlad, et selles eelmises kohas on meil kõik hästi? Kas me arvame või teame? Kas me oleme läbiviinud küsitlusi, mida arvavad kliendid? Kas me oleme nende küsitluste baasil ka midagi ette võtnud? Kui oleme, siis kas me oleme kontrollinud, et meie parendatud tegevus vastab nüüd paremini klientide ootustele? Oleme ausad – me ei tegele siin Eestis sellega eriti. Miks? Sellele küsimusele on keeruline vastata.
Üheks põhjuseks (ja lihtsaimaks) on meie teadmatus asjadest. Ettevõtete juhid annavad oma ettevõttele näo. Kui vana on juht? Noh nii 40-60. Ehk siis kuna ta käsi ülikoolis (me eeldame automaatselt, et ta on seal käinud; kui ei, siis pole midagi teha, kuid põhimõte jääb ikkagi kehtima)? Noh nii 20-40 aastat tagasi. Kliendikogemusest aga hakati rääkima umbes 20 aastat tagasi. Lisades siia aeg, mil see kontseptsioon jõudis Eestisse, meie ettevõtte juht on ammu juba ülikooli lõpetanud ja teeb usinalt tööd.
Ettevõtte juht on saavutanud oma karjääris olulise tipu. Olles juht tajub ta iga päev ja iga hetk oma olulisust ja tähtsust. Kas sellisel olulisel inimesel on vaja midagi juurde õppida ja muuta oma ettevõttes? Aga meil läheb ju hästi!, on tüüpiline vastus sellele küsimusele. Üks juht ütles kord omavahelises vestluses: Meil läheb väga hästi, keegi ei saa aru miks. Kui saaks, järsku teeks midagi teistmoodi!
Rääkides kõige lihtsamast kvaliteedijuhtimise mudelist, tuleks rääkida Edward Demingi rattast.
Selleks, et pakkuda kvaliteetset teenust (disainides teenindust, kliendikogemust), alustame me kogu meie tegevuse planeerimisest, seejärel viime planeeritu ellu, seejärel kontrollime tehtud (tulemust vastavust plaanidele) ja seejärel kohendame oma lähenemist – järsku oli plaan liiga kõrge, keskkond on muutunud, inimesed vahetunud, uued turud avanenud, plaan liiga väike, jne. Seejärel siirdume uuesti planeerimise protsessi ja kogu tsükkel kordub uuesti.
Me saame kasutada plaanide täitumisel lihtsustatud varianti: ilma kohendusteta uuesti planeerida ja viia ellu. Kas mitte paljud ettevõtted ei kasuta aga veelgi lihtsamaid variante – planeerivad ja viivad ellu ilma tulemusi eriti kontrollimata uuesti planeerivad ja uuesti viivad ellu.
Kas mitte kõige halvemal juhul ei piirduta ellu viimisega – ära tegemisega (mis on küll sobiv loosung laupäevakuks, aga ettevõtte töö organiseerimiseks-disainimiseks vaevalt sobilik). Seda kirjutades meenus mulle riigireform Eestis 2016. kohati on tunne et „TEEME ÄRA“ mõtlemata, mida see kõik tähendab neile inimestele, kes riigi moodustavad.
Kui ettevõte disainib kliendikogemust, siis on pidevad katsetused erinevate disainielementidega omal kohal. Ilmselt ei ole mõtet katsetada mõttetute elementidega (pakume kallist, aeglast ja mittekvaliteetset teenust), kuid igasugused erinevate elementide testimised ja parima kogemuse kogumine võiks olla omal kohal – sest me ju tahame pakkuda parimat kliendikogemust.
Kui testimise periood on lõppenud, siis koondame kokku saadud kogemused, valime neist otstarbekaimad, teeme vajadusel veel katsetusi (kordame Demingi ratast) ja katsetame ja katsetame. Lõpuks on protsess paigas, kuid tuleme tagasi oma esimese printsiibi juurde – innovatiivsus. Hoiame silmad lahti, küsime oma töötajate käest – siis me saame ajaga kaasas käia ja pakkuda tõesti turul kõigest võimalikust parimat kliendikogemust.