Parim viis võita endale alatiseks kliente on avaldada neile positiivset mõju nö „tõehetkedel“. Kui teenindaja teab, mis on tõehetk ja teab kuidas nendel hetkedel käituda, saab rääkida kliendikogemuse disainimisest ehk kujundamisest.

Kliendikogemuse loomine on keeruline protsess, mille loomist ei saa kindlasti jätta ainult teenindaja hooleks. Kliendikogemusest on järjest rohkem kirjutatud. Saanud alguse lihtsatest klienditeeninduse põhimõtetest on tänaseks jõutud sinna, et interaktsioonis kliendiga ei tohi teenindaja jätta midagi juhuse hooleks.

Kui te lähete teatrisse, siis teile pakutakse etendust. Mida parem on olnud kirjaniku töö, suuremad lavastaja jõupingutused ja meisterlikumad näitlejad, seda rohkem me näidendit naudime. Loomulikult saame me rääkida ka improteatrist, kuid isegi sellele etendusele eelneb palju harjutamist ja proove. Me ei tea, millega inimesed (nii vaatajad kui näitlejad) välja võivad tulla, kuid me võime ju oletada ja seega me harjutame võimalikke variante. Lõpptulemus: raske õppusel, kerge lahingus, nagu ütles Vene väejuht Aleksander Suvorov.

Vaadeldes Daniel Kahnemani poolt väljapakutud ideed kahest mõtlemisest: süsteem ühest ja süsteem kahest, siis see toetab Suvorovi mõtet – me peame oma oskused viima automaatsuseni, et süsteem üks saaks meie käitumisega rahulikult tegeleda. Aitab siin aga ainult harjutamine.

Vaadates minevikku mõistame et suured ehitised ei saanud valmis nii, et keegi lihtalt ütles, et nüüd teeme püramiide või katedraale. Oli vaja plaane, oli vaja planeerimist, oli vaja matemaatilisi arvutusi (lühidalt oskusi), oli vaja neid plaane ellu viia. Vajadusel tuli aga plaanidesse teha ka parandusi, arvestada uute olukordade, inimeste ja asjaoludega.

Albert Einstein on öelnud: kui me teaksime, mida me teeme, siis ei saaks seda nimetada uurimiseks. Kui me püüame kogu teenindusprotsessi pigistada raamidesse, siis on see hea kontrollimise jaoks, aga kas ka teeninduse ja positiivse kuvandiloomise jaoks. Teatud vabadus (ärme nimeta seda kaoseks) on ka teenindusprotsessis väga tervitatav ja lubatud.

Mõned teoreetikud on koguni väitnud, et teeninduse õppimine peab algama teeninduse kuldreeglitega „Kliendil on alati õigus“ ja „Kui klient eksis, siis vaata eelmist reeglit“. Kuid … kui teenindaja on omandanud kõik reeglid, protseduurid, käitumised, võib hakata talle rääkima „Ka kliendi eksivad“, „Ka kliendid teevad vigu“, „Kliendil ei pruugi alati õigus olla.“ Teenindaja eesmärk on omandada eelkõige kõik vajalikud teadmised, reeglid, oskused, et olla hea teenindaja. Seejärel anname aga teenindajale võimaluse olla nende teadmiste, oskuste ja reeglite sees innovaatiline – ettevõte ju ei karista selle eest, et sa selgitasid kliendile veelgi paremini mõnda ettevõtte reeglit, toote/teenuse kasutamist, näitasid ette kuidas mõnda asja teha tuleb, jne – olid oma töökohal Teenindaja, mitte toolitäitja ja reeglite ettevuristaja. Kui me disainime teenust, siis me peame selle kirjutama oma teenuse osutamisesse sisse. Kuidas? Siin nüüd raskused algavadki. Tihti juba ettevõtte kultuur ei luba teenindajal midagi sellist teha. Kui esimene printsiip saab siinkohal formuleeritud – organisatsiooni reeglistikus püsides peab teenindaja olema innovaatiline. Seda öelda-kirjutada on kindlasti lihtsam, kui tegelikkuses seda teostada.

Lisaks peab teenindusprotsessi juba ette teadlikult sisse planeerima ootamatusi ja teenindajaid selleks ette valmistama. Ükskõik kui „tavalist“ teenust me ei müüks, ükskõik kui kaua me ei ole seda teinud, ükskõik kui palju me ei ole selleks harjutanud, alati tuleb jätta sisse võimalus „muutuseks“, ootamatuseks, milleks me ei ole valmis. Et pakkuda kõrgetasemelist kliendikogemust, on meil vaja olla kodus reeglites ja olla samal ajal innovaatiline. Reeglitest kinnipidamine on iga teenindaja kohus ja igal teenindajal peab sama ajal olema õigus muuta reegleid, kui nad leiavad, et muutus viib paremini ettevõtte visioonini ja missioonini ja vastab ettevõtte põhiväärtustele.

Siit aga tuleneb momentaalselt juhtidele oluline ülesanne: ei ole piisav õpetada oma teenindajatele ainult teenindust, vaid teenindaja, olles ettevõtte esindajaks interaktsioonis kliendiga, peab olema kursus ka ettevõtte strateegiaga ja olema volitatud oma ametipostil astume selle strateegia elluviimiseks ka samme. Lühidalt teenindaja peab ole kaasahaaratud (engaged). Kaasahaaratusega on aga Eestis halvasti. Gallupi vastavate uuringutejärgi on kaasahaaratute protsent meil tublisti alla 20%. olles olnud kaasahaaratuse uuringute juures, tean ettevõtteid, kus kaasahaaratute protsent oli null. Ka teie teate neid ettevõtteid …